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建筑工程管理人员应知应会基础知识

浏览:601 发表时间:2020-08-12 09:00:00

本文算是进阶版了,是在工程项目部里***领导应掌握的知识,由于比较长还是分两部分发。

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项目经理、技术负责人类(上)

一、对项目经理的基本要求:

建筑工程管理人员应知应会基础知识

1、高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感。建设工程项目经理是受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人,是为项目的成功策划和执行负总责的人,项目经理是项目团队的***。项目经理及项目工程是企业的窗口。

2、具有扎实的专业理论知识。项目经理必须懂得法律法规、施工管理、工程概预算,招标投标知识。项目经理不一定是专家,但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。

3、项目施工管理能力。项目经理要掌握和运用项目施工管理的基本原理和知识、熟悉了解项目管理运作方式。应该站在公司的层面思考问题,要为公司负责,多关注所管项目是否执行了企业的发展战略,是否执行了企业的质量方针,能否完成质量目标,能否完全履行合同,是否实现项目的经济效益和社会效益,是否提升了企业的竞争优势等等。

4、组织领导能力。项目经理是项目实施的******、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用。项目经理必须善于用人,能够团结人,凝聚人心。

5、较强的协调沟通能力。对内协调好项目部、班组、分包商、材料商的各方关系,增进了解,建立良好的内部工作氛围,引导项目良性发展;对外主动与建设、监理、设计、上级行政主管部门进行沟通,建立良好关系。

6、充分熟悉施工合同中各项条款,自行办理工程联系单、签证单等对外往来文件。

7、较强的风险管控能力。项目经理应当具备风险识别能力,提前预判风险发生的概率和损失量,主动规避风险或转移风险。

8、项目经理应具备:懂技术精管理善经营熟法律能协调会吃苦敢负责

9、熟悉施工员及幢号长应知应会的全部内容。

二、承接任务后,如何开展工作:

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1、确定项目安全、质量、工期目标。做好成本预分析,确定成本控制目标及过程重要控制指标。

2、明确施工顺序,并配合公司领导层组建项目部。

3、进行现场踏勘,并会同各专业技术人员,进行施工场地规划,主持编制施工总平面布置图,并上报公司审批。

4、按照审批后的施工总平面图,进行临时设施的建设。

5、对项目部人员进行分工。主持编制施工组织设计,并督促各专业技术人员编制相关的专项方案;做好前期的材料、机械设备、临时用水、用电计划。

6、编制项目实施规划(包括安全、质量)和奖罚细则,组织召开***次项目部例会,明确奖罚制度,对主要项目管理人员做好施工合同交底。

7、配合建设单位办理施工许可证。

8、组织项目部主要技术人员进行图纸自审。

9、配合公司经营科办理工程预算。

10、做好过程控制和过程分析,并根据分析存在的问题制定持续改进计划,确保各项目标按时完成。必须具有统领全局的观念和具备管控全盘的能力,要有注重细节的细心;要有崇高的品质和忠诚、干练的性格。同时必须具有超前的判断、未雨绸缪的影响力和高度的经济、政治等方面的敏感力。

11、工程结束后:①要及时办理相关手续和尽快组织验收;②及时办理结算、整理相关资料;③及时办理班组、材料商结算等;④及时做好成本分析,分析项目经营风险;⑤总结项目管理经验,并报公司领导层。

三、发生安全事故的处理程序:

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1、保护好现场;

2、上报公司;

3、调查事故发生的原因及整个过程;

4、按“四不放过”的原则对责任人、责任班组进行处罚和教育;

5、召开项目部专项会议,对该起安全事故进行通报;

6、总结该起安全事故,并形成书面文件上报公司。

四、发生工伤的处理程序:

1、立即组织救援,保护好现场并拍照存档。必要时,拨打“120”施救,送至大型的公立医院并要求班组长必须到医院;

2、上报公司,公司根据事故的等级进行逐级上报;

3、项目部资料员应自查工人三级入场教育、安全技术交底、办理保险时的花名册等,是否有该受伤工人的记录,并先电话告知保险公司;

4、治疗过程应由该班组长安排专人或通知家属进行看护;

5、赔偿谈判。应先由班组长出面与伤者进行赔偿谈判,再由项目经理进行第二轮谈判,必要时,可以请公司出面协商。谈判成功后,要求该伤者签署理赔协议书,及提供保险公司需要的资料后方予付款。

6、理赔。按保险公司资料清单提供相关信息资料,办理保险理赔。

7、现场方面:按“四不放过”的原则进行处置,并召开专项会议对该起事故进行通报,并进行书面总结上报公司。

五、什么情况下需办理签证?签证时应注意的问题?

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1、签证分为工期签证和费用签证。

2、工期签证办理的条件:①合同中约定的可以进行工期顺延的内容,如超过一定时间的停水、停电、不可抗力等,特别注意:不可抗力只可以办理工期签证,不能办理费用索赔。②设计变更的内容影响到关键线路的施工;③关键线路设计变更的工程量超过合同工程量10%;④甲供材料由于建设单位原因,未按合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工企业的停工;⑤由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误等造成施工企业的停工、返工;⑥建设单位未按合同约定期限拨付工程进度款;⑦建设单位要求改变已确定的施工方案和施工顺序;⑦地质报告与现场实际土层严重不符的。

3、费用签证:①合同承包范围以外的设计变更或建设单位要求的施工项目;②甲供材料由于建设单位原因,未按合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工企业的停、窝工,可计取人员、大型机械费。③由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误等造成施工企业的停工、返工;④合同约定范围外,建设单位要求缩短工期;⑤地质报告与现场实际土层严重不符,需要进行地基处理;⑥建设单位未按合同约定期限拨付工程进度款而造成人员、机械窝工和外架延期的费用;⑦地下室抽、降水台班。

4、签证时应注意的问题:①先办理工程联系单,确认索赔事项或设计变更内容;②索赔时效。承包人应在知道或应当知道索赔事件发生后28天内,向监理人递交索赔意向通知书,并说明发生索赔事件的事由;承包人应在发出索赔意向通知书后28天内,向监理人正式递交索赔报告;索赔报告应详细说明索赔理由以及要求追加的付款金额和(或)延长的工期,并附必要的记录和证明材料;索赔事件具有持续影响的,承包人应按合理时间间隔继续递交延续索赔通知,说明持续影响的实际情况和记录,列出累计的追加付款金额和(或)工期延长天数。在索赔事件影响结束后28天内,承包人应向监理人递交最终索赔报告,说明最终要求索赔的追加付款金额和(或)延长的工期,并附必要的记录和证明材料。③索赔中的拆除工程要确定拆除后的材料是否可以回收利用,并留置影像资料。④计日工:索赔过程中如出现有计日工或抽、降水台班应及时由现场建设单位代表、监理工程师进行草签确认,由于定额计日工与实际人工费差额较大,应事先与建设单位协商确定。

六、项目管理的内容:合同管理、信息管理、安全管理、进度控制、成本控制、质量控制、风险管控、以及对内协调、对外沟通。

建筑工程管理人员应知应会基础知识

七、项目管理首先要达到什么样的目的?

1、履行施工合同,完成施工任务;

2、控制成本,为企业创造良好的经济效益;

3、把好施工现场安全、质量关,完成预先制定的计划;

4、地完成各项任务的同时,通过对外沟通使企业在业主、监理单位、建设行政主管部门等有关单位树立良好的口碑;

5、稳定老客户,发展新客户。

6、做好团队建设,提高项目管理人员的综合管理技术水平和动手能力。

7、提升自身的综合管理水平和综合素养,提高公司及本人的声誉度。

八、如何定位项目经理的位置?

项目经理是整个工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表在工程项目上的代表人,是为项目的成功策划和执行负总责的人,项目经理是项目团队的***。同时,项目经理代表公司对外的窗口。他的主要职责是确保项目按照合同的要求完成,顺利完成公司下达的各项指标。一个好的项目经理在团队建设中应做到:①客观的评判分析;②公正无私的处理争议;③主动承担责任,不推卸责任;④为团队成员争取利益。

九、如何协调各班组间的关系?

1、签订劳务合同,明确奖罚制度;制度管人、管事。

2、公正无私的处理争议。根据合同条款,做到奖罚分明。

3、经常性地与班组长、带班人员进行沟通,实现班组与班组之间的协调统一,沟通时应注意沟通的渠道和方式。

4、安全方面应该不厌其烦地经常唠叨,提高各班组的安全生产意识。

5、项目经理做为项目负责人,应时刻掌握班组内部人员的思想动态。在一些特殊情况下,更要警惕班组之间的矛盾关系,提前预防,把一些利于项目稳定的情绪消化在萌芽状态。

6、学会换位思考。在生产过程中,有针对性的采取一些激励方法和处罚手段。方法和手段不一定是经济方面,可以因人制宜、因事制宜、因时制宜、因地制宜地判别选用。

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